Enquête Deloitte et Misceo : les RH n'intéressent pas les conseils d'administration

Gens  (1) - Gare de Versailles Chantier - Octobre 2009

L'enquête publiée cet été par les cabinets Deloitte et Misceo vient confirmer le désintérêt des dirigeants et des conseils d'administration pour les ressources humaines. Jean-Marc Le Gall, conseiller en stratégies sociales et professeur associé au Celsa nous offre son analyse. Je vous livre aussi la mienne "à chaud".


Le capital financier quantifiable, de par sa facilité de mesure chiffrée et bien sûr hautement attractive dans un monde où le modèle économique dominant n'est pas encore assez questionné pour servir mieux toutes les parties, est privilégié par les conseils d'administration. 

Oui, le "cash" issu et pourtant généré par le capital humain laisse peu de latitude aux RH dont on reconnait aujourd'hui cependant, et de plus en plus, le rôle majeur. 

Constater les coûts cachés variés comme la force de frappe des RH via un "rapport de performance sociale interne", conclusion phare de l'enquête Deloitte et Misceo est l'innovation attendue. 

Tous les experts savent le rôle des RH. Les actionnaires et les DG hélas! beaucoup moins. Comment faire passer le message qu'on devine qu'ils entendent cependant? 

Une piste, ici. 

En parlant leur langage. 

Et donc des coûts directs et indirects exorbitants liés à une politique RH laissée en plan et sans moyens d'actions. Par ricochet, ces Conseils rentrent dans l'Histoire. 

Le pouvoir et l'argent sont moteurs pour nombre d'entre eux, avec bien sûr pour un nombre très conséquent de dirigeants, des vraies valeurs telles qu'une vraie passion pour entreprendre et fédérer leurs équipes qu'ils dynamisent jusqu'à la vraie réussite si ardemment souhaitée de leur "navire". 

En rappelant la fuite de capitaux, consécutive au turn over, à l'absentéisme, à la démotivation générale des salariés devenus alors improductifs; dépenses qui se comptent en milliards, c'est miser ici sur la stratégie d'une gloire qu'ils peuvent obtenir d'une manière plus qu'honorable, et tant pour leur profit que pour le bénéfice de tous dont les RH. 

Pour que "en haut", ils donnent enfin les moyens et la décisive reconnaissance dont les RH ont besoin, il est nécessaire de concilier voire faire rejoindre leurs aspirations et intérêts avec celles des RH. 

Stratégie gagnant gagnant donc mais non manipulation. 

Dire ce que "en haut" ils veulent entendre et comprendre, en reprenant de facto leur arguments, me semble être une des voies à suivre pour renforcer réalistement une vraie latitude d'action. 

Les Ressources Humaines sont pour moi, et très profondément, la force de levier la plus essentielle. Mais elles doivent savoir se doter des moyens nécessaires pour se développer et donc asseoir leur raison d'être sur une ligne de conduite judicieuse voire stratégique et donc lucide pour se distinguer et faire entendre leur force de frappe indiscutable auprès des mannes financières. Et bien sûr sans perdre leur âme. 

C'est en fait ici tenter de bâtir un pont entre ressources financières et ressources humaines, au sens littéral du mot comme de leur champs d'action & d'application respectifs. 

"Révélatrice de talents et de potentiels depuis 1989", je catalyse les expériences de chacun au travers d'une approche originale issue de la photographie humaniste. Consultante en management du changement et à la recherche d'un poste dans le conseil RH, je vous invite à puiser dans mon blog des éclairages et expertises éclairants. 

Si vous désirez aussi en savoir plus sur l'étude Deloitte et Misceo mentionnée ici, n'hésitez pas, deux raisons valent mieux qu'une.

Lisez attentivement l'analyse ci-après et témoignez, anonymement si vous le souhaitez.

Bonne lecture.

Anne Verron

Management


Evaluer les politiques de ressources humaines

LE MONDE ECONOMIE | 20.09.10 | 15h29  •  Mis à jour le 20.09.10 | 15h29


Jean-Marc Le Gall, conseiller en stratégies sociales, professeur associé au Celsa


La crise a vu se multiplier les critiques à l'égard de la domination des actionnaires
dans l'entreprise, responsable de la "tyrannie du court terme", selon l'économiste Michel 
Aglietta. Ses détracteurs soulignent en outre que, privilégiant la seule grille de lecture 
financière, elle a conduit à négliger les autres parties prenantes, et en particulier les 
salariés.
L'enquête publiée cet été par les cabinets Deloitte et Misceo vient confirmer le
désintérêt des dirigeants et des conseils d'administration pour les ressources humaines.
Les auteurs de cette édition du "baromètre de la gouvernance RH" ont questionné les
présidents de conseil d'administration et de surveillance, les administrateurs et les
directeurs des ressources humaines de plus de 40 grandes entreprises.


Leurs conclusions montrent en premier lieu que "le conseil d'administration ne
dispose pas des moyens nécessaires au suivi de la politique RH de l'entreprise" :
inégalement informé, il tient rarement des réunions à ce sujet.



Selon les auteurs, la grande majorité des administrateurs méconnait les risques
RH et elle n'exerce pas de contrôle réel des politiques menées. Ces dernières
donnent d'ailleurs rarement lieu à un "reporting" formalisé.

UNE FONCTION EN RETRAIT


A sa manière, cette enquête rejoint les constats faits par les administrateurs
salariés de la CFDT et formalisés dans son remarquable Guide de l'administrateur 
salarié (2007) : les questions sociales et les RH sont largement ignorées des instances
dirigeantes. Dès lors, on voit mal comment ces dernières pourraient exercer de
manière lucide leur responsabilité sociale "interne", à l'égard des salariés.
Comment les dirigeants peuvent-ils mettre les politiques de ressources humaines
sous contrôle ?


L'expérience montre que la gestion se consacre habituellement à ce qu'elle peut
mesurer et néglige ce qu'elle ne peut objectiver. Ce "pilotage par le chiffre" aboutit
à la multiplication de coûts cachés ou externalisés, comme des pertes d'employabilité
ou de motivation, ou des problèmes de sécurité ou de santé. "Réinternaliser" ces
coûts dans les modèles économiques des entreprises impose de donner à leur
responsabilité sociale vis-à-vis de leurs salariés le statut d'obligation légale.
Cela nécessite ensuite que soient définis les domaines, clarifiés les objectifs et
précisés les modes d'évaluation de cette responsabilité, afin que sa mise en
oeuvre ne soit pas laissée à la seule appréciation des directions.


L'enjeu est de disposer d'un "rapport de performance sociale interne", qui
permette d'apprécier comment les directions exercent pratiquement cette
responsabilité. Ce document devrait être partagé avec les acteurs, notamment
syndicaux, de l'entreprise, et nourrir les travaux d'une commission "politiques RH"
du conseil d'administration, créée à cette occasion.


Les informations sociales figurant dans les rapports de développement durable
publiés par les sociétés cotées sont à cet égard rarement probantes, car elles
ne sont ni suffisamment précises et complètes ni vérifiées par un tiers indépendant.
L'importance du sujet justifierait que le gouvernement confie une mission
d'élaboration du contenu et de la nature de ce "rapport de performance sociale"
à une commission composée de professionnels des ressources humaines, de
managers, de médecins du travail, de syndicalistes, mais aussi de chercheurs
et de membres d'associations qui oeuvrent dans ces domaines.


Ses conclusions pourraient servir de socle à un texte de référence.
Pour progresser, la prévention des risques RH, les conditions de travail,
l'égalité professionnelle, la reconnaissance, l'employabilité, la qualité de la
coopération ou encore la crédibilité de la communication doivent être évaluées
au même titre que les autres politiques de l'entreprise.